华为总裁任正非的观点每次都能引起共鸣，还能让管理者深刻体会其中的意境。他的想法不但有对华为现状的点评，而且确实带着任式的管理思想与个人哲学。相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！
正职的能力与要求
1、正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。
3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
副职的能力与要求
1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
能人要用到刀刃上
我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
优先选拔女性管理者
同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜;没有的要注意培养。
各级行政管理团队争取有一名女性成员。
干部可以破格提拔
“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。
有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
干部需要具备的4方面能力：
1）成功的决断力；
2）正确的执行力；
3）准确的理解力；
仅具备准确的理解力，适合在机关做干部;
具备正确执行力，可以做个部门的副职。
具备成功决断力的干部可以做部门一把手。
华为对中小企业的启发：
什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？
1. 给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪
2. 将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
本文来自投稿，不代表长河网立场,转载请注明出处： http://www.changhe99.com/a/8V6zkEYBr2.html
