突发！华为将荣耀出售了！华为将荣耀出售是将子公司出售吗？华为最近招聘更新，对财务人员提出了什么新要求？小会今天带大家看看哈~
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华为将荣耀出售了！
多家企业在《深圳特区报》发布联合声明，深圳市智信新信息技术有限公司已与华为投资控股有限公司签署了收购协议，完成对荣耀品牌相关业务资产的全面收购。出售后，华为不再持有新荣耀公司的任何股份。
声明指出，此次收购既是荣耀相关产业链发起的一场自救和市场化投资，能最大化地保障消费者、渠道、供应商、合作伙伴及员工的利益；更是一次产业互补，全体股东将全力支持新荣耀，让新荣耀在资源、品牌、生产、渠道、服务等方面汲取各方优势，更高效地参与到市场竞争中。
深圳特区报援引知情人士的话称，华为被美国持续打压以来，荣耀的供应商、生产工厂、渠道和分销商都面临困难。这种情况下，华为出售荣耀，是在“保护渠道有水流，别干枯了，别害了上下游”。
声明还称，所有权的变化不会影响荣耀发展的方向，荣耀高层及团队将保持稳定。投资新荣耀的经销商和代理商也承诺：未来只享有财务上的投资回报，在业务侧将遵循公平交易的市场化原则，与其他经销商、代理商享受同等机会。
随后，华为在官网发布声明表示，在产业技术要素不可持续获得、消费者业务受到巨大压力的艰难时刻，为让荣耀渠道和供应商能够得以延续，华为投资控股有限公司决定整体出售荣耀业务资产，收购方为深圳市智信新信息技术有限公司。对于交割后的荣耀，华为不占有任何股份，也不参与经营管理与决策。
华为表示，共有30余家荣耀代理商、经销商联合发起了本次收购，这也是荣耀相关产业链发起的一场自救行为。
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华为和荣耀是什么关系？
子公司母公司总公司分公司又有啥区别？
华为手机咱们知道，荣耀手机相信很多小伙伴也知道。但其实这两个品牌，都是一家公司。在这次华为出售荣耀的事件公布后，荣耀品牌的总负责人赵明，微博认证从 "华为荣耀业务部总裁" 变更为 “荣耀终端有限公司 CEO”。
因此，华为出售荣耀，并非将子公司或者分公司出售，而是将品牌出售。但在这里，王老师也借此机会科普一下子公司、母公司、总公司、分公司的区别：
子公司与母公司：
1、子公司受母公司的实际控制
母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，可决定子公司董事会组成，直接行使权力任命董事会董事。
2、母公司、子公司各为独立的法人
①子公司有自己的公司章程，有董事会等公司经营决策机构。
②子公司有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产属于子公司，有自己的资产负债表。
③母公司、子公司各以自己全部财产为限承担各自的责任，互不连带。
④母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任。
3、设立程序严格
必须严格按照设立公司的要求提出申请，依法取得营业执照、办理相关手续后方可营业。
分公司与总公司：
1、分公司无独立财产
分公司无独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表。总公司以其全部资产为限承担分公司债务。
2、分公司不具有独立法人资格
分公司无公司章程，无董事会等公司经营决策机构。分公司名称为总公司名称后加分公司字样，虽有公司字样，但不是真正意义上的公司。
3、设立程序简单
与一般意义上的公司设立程序不同，设立分公司只需办理简单的登记和开业手续。
总结：
母公司、子公司就像母亲和孩子，虽血脉相连，但彼此独立，孩子可以自己决定如何生活。
总公司与分公司则像大树和枝杈。虽有分支，但终究是一个整体，所有的一切都由主干支配和提供。
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华为扩招8000人！
在华为出售荣耀前，华为内部心声社区公布的一封电子邮件，刷屏全网。在信中，任正非提到：明年的应届生招聘人数至少扩大到8000人，但进来的一定是优秀的人。
一、2021-2022年是求生存、谋发展战略攻关最艰难的两年，在公司聚焦的业务领域，作战需强大的队伍，要有足够水平的兵力才能集中优势兵力打赢“歼灭战”。要敢于吸收国内、外人才，不拘一格降人才。我们有足够的钱，足够大的空间，容纳天下英才，发挥他们的创造才华。
无论是求生存，还是谋发展，人才最关键。
2021-2022年是我们重要的战略攻关年，战略重心要压到前端，不仅保持正常的研发预算，还会额外增加数十亿美元的攻关经费投入。
从战略格局来看，我们要有一股“新流”进来，让我们血管流着青春澎湃的血。
明年的应届生招聘人数至少扩大到8000人，但进来的一定是优秀的人。
第一，人力资源部要与战略部门讨论未来人才需求和人才布局，提高人才布局与队伍结构管理的战略性。这只是一部分，不是最重要的部分。
各部门没有这么大的战略洞察能力，不要花大量时间去调研部门的需求。在公司聚焦的领域上，只要看到国内、国外有合适的人才，先吸引进来，不受编制的限制。
所以，最重要的是抓好面试。
招进来的人做出重要成绩，表彰时应包括“伯乐”一起表彰嘉奖。
第二，重视人才的来源途经，多与业界大拿、优秀学校校长、世界大赛主席等沟通交流，扩大优秀人才的挖掘来源。
这要作为重点的重点去抓。
将当前分散自循环的对外技术交流、对外技术合作、联合实验室，与人才招聘获得等环节联动起来，谁发现优秀人才就推荐，让优秀人才更早地进入我们的作战序列，让技术合作与人才合作循环起来。
创新人才招聘考核模式。在合作中已经有突出贡献的，不必再经过面试环节。面试是发现被面试人的优点，沿着他的优点去深入了解他。
让被面试人能用二十分钟说自己，就是把自己的水平像论文一样阐述一遍，然后针对他的优点提问，切忌跑偏来考察他、吓唬他。
第三，关注海外博士和软件人才的引进，善于发现有洞察能力的年轻人。
国外软件的教学方法与国内不一样，我们需要从架构上优化我们的软件工程。我们所做的工作已经接近前沿，领袖就是要具有洞察力。
抓住当前时机，做好留学生入职，外籍学生可以加入国内或海外研究所，特别要关注东欧籍学生群体在全球的成长与挖掘。
可以引外籍博士来中国做博士后。外国学生包括了世界各人种、各国各民族。
第四，有些在国外没有技术突破，也不是顶尖的人，但对所属领域有着很深的理解力，对我们来说，也是我们需要的人才，可以拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。
二、如何识别出真正的人才，面试至关重要。
我们要重视面试官的选拔和面试过程，通过三年时间把面试达到先进水平。
人才是最关键的，面试是最重要的，你们要在文件中强调，在去年的基础上如何改善面试水平。大家要解放思想，不要用教条的标准来约束面试。希望通过三年时间，将我们的面试达到一个先进水平，去年已做了一点，今年应该比去年做得更好。
第一，我们要选拔有开放思维和战略洞察能力的人做面试官，不拘于他的出身和当前职务。
面试官要在识别人才上有建树，如果面试官看不清谁是苗子，如何能识别优秀人才呢？面试官的选择，不要把年度、半年度的绩效看得太重要。综合考虑技术能力和人才识别能力，牛人才能识别、吸引牛人。
今年比去年可以再提高面试官的标准及比例。面试官也要有责任心和积极性，面试官的面试成绩作为他绩效考核的一部分，也作为晋升或专委会任职的一个资历支撑。
第二，面试不要简单地搞部门所有制，如果这个面试官有能力，就多面试几个应聘者，即使应聘者不适合这个面试官的部门，可以列入公共需求里。
面试不一定全由我们公司的专家，也可以付费让社会专家帮我们面试。
第三，培训部要加大机考平台建设，各个业务要提升考题水平，人力资源充分利用工具进行第一轮初选。没有通过第一轮初选的个别人员，想面谈，也是可以的。
有些人才有能力的潜伏期，可能短时间发挥不出作用来，我们要去观察他是不是有能力。
最典型的是艾森豪威尔，他在西点军校的考试成绩不好，是在一场战争中有建功才没有被淘汰，后面25年只升到上校；但在第二次世界大战，他用了4年时间就升到五星上将。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇二〇年十月三十一日
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华为招聘更新了，薪资高达…
还记得开头邮件里说的吗？
我们有足够的钱，足够大的空间，容纳天下英才，发挥他们的创造才华。
华为的高薪可不仅是一线研发、市场和销售团队，任正非女儿执掌的财经团队，待遇也是相当的优厚。
搜索招聘网站华为基层会计的工资待遇，会发现华为在北京、上海、深圳等一线城市，基础岗位开价都在1万5以上，甚至比一些公司财务经理标准都要高了！
华为财务主管以上级别就更不用说了：根据华为年报，华为2017年的工资薪酬费用高达106851百万元，按照17万员工算，人均年薪+福利=62.8万。
是不是有特别心动的感觉，这批岗位目前面对全国很多的城市，不过要成为其中的一员还要满足这些要求！
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怎么样的财务能成为华为人？
那任正非到底对华为财务有什么样的期待？
我们总结了一下他对财务人员的四点要求：
1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；
3、没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO；
4、称职的CFO应随时可以接任CEO。
任正非给财务指明：财务人员融入业务，好说难做，具体路径有哪些？如何快速做到？
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
方向三：参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
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